프로페셔널의 조건

프로페셔널의 조건 - 피터 드러커 The Essntial Drucker (Vos. 1~3) by Peter F. Drucker 지식이 사회의 중심이 되어가는 세 단계는 산업혁명, 생산성 혁명 그리고 경영혁명이다. 새로운 지식을 습득하는 것이 중요한 이유는 지식이 진부해질 뿐만 아니라, 어떤 한 분야의 지식 체계에서 가장 심각한 영향을 미치는 변화는 원칙적으로 다른 지식분야에서 비롯되기 때문이다. 우리가 이것을 기존에 하고 있지 않았다면, 그래서 지금 이것을 알게 되었다면, 지금 이것을 시작해야 하는가? 라고 항상 질문하라. 600여년 이상 동안 지금 우리 사회처럼 다양하고도 많은 권력 중심점을 갖고 있던 사회는 없었다. 오늘날 병원들은 초음파, 보디 스캐너, 핵자기 영상장치, 혈액 및 세포조직분석기, 무균실 등 최신 기술에 엄청난 투자를 하고 있는 가장 자본집약적인 기관이다. 병원이 고도로 노동집약적이면서 또한 자본집약적 조직인 까닭에 경제적인 측면에서 경쟁력이 없다는 것이 모든 경제학자들의 지적이다. 하지만 병원은 그 업무 수행능력만큼은 상당히 향상시켰다. 실행능력은 하나의 습관이다. 즉 습관적인 능력들의 집합이다. 일반적으로 사람은 자신이 스스로 설정한 기준에 따라 성장한다. 개인의 자기 개발은 그 스스로가 책임을 져야 할 문제이다. 가장 흔한 실수는 일반적인 상황을 마치 특수한 사건들의 연속으로 취급하는 것이다. 자신이 속하지 않은 다른 세계의 문화와 전통에 대해서도 올바른 인식을 가질 수 있어야 한다. 지식들을 지식의 세계로 통합시키지 못하는 교양 교육은 교양이 아니다. 이제까지 교양 교육은 지식을 통합하는 대신 분열의 원인을 제공했다. 서평 드러커의 저작중 핵심 내용만 간추린 것이고, 부제로 자기 실현의 방법론을 붙이고 있는 것으로 보아, 전문가가 되기 위하여, 또 인생의 후반부 설계를 위하여 저자가 생각하는 핵심적인 내용들이 담겨져 있다. 이 책을 보면 왠만한 처세술의 서적들이 모두 이 책의 아류라고 생각될 정도로 저자의 체험과 깊은 사색이 담겨있는 책이다. 기존에 정리한 드러커의 책들과 중복되는 점들도 많지만, 그것들을 다시 복습하는 의미에서도 꼭 다시 읽어둘만한 책이다. 서문 지식 경제 시대의 개인과 기업 미래의 역사학자들은 20세기에 일어난 사건들 가운데 무엇을 가장 중요한 사건으로 기록할까? 1차 및 2차 세계대전, 원자폭탄의 발명, 정보혁명? 인구혁명을 가장 중요한 사건으로 꼽고 싶다. 인구혁명은 모든 선진국과 개발도상국에 폭발적인 인구 증가와 함께 노령화 현상을 초래했으며, 평균 수명 또한 엄청나게 연장시켰다. 또 미숙련 육체노동자들이 지식근로자로 탈바꿈하였다. 20세기 초에는 육체노동자가 전체 노동 인구의 90%내지 95%를 차지했다. 대부분의 근로자들이 50세가 되기 훨씬 이전부터 육체 노동을 할 수 없는 무능한 상태에 이르렀다. 오늘날 지식근로자의 평균 수명은 예측된 이상으로 월등히 증가한 반면, 고용기관의 평균 존속 기간은 실질적으로 감소했고, 30년 정도의 지속적인 번영을 누린 기업은 극소수에 불과하다. 남은 인생의 후반부를 위해 새로운 경력을 쌓고, 새로운 기술을 익히며, 정체성을 새롭게 확립하고, 더 많은 새로운 관계를 개발해야 한다. 미국은 지식근로자의 비율이 40%에 이른다. 지식근로자들은 자신이 필요로 하는 지식을 스스로 보유하고 있다. 즉 생산수단을 스스로 소유하는 것이다. 예전에는 사회적이동이 있다면, 그것은 하향 이동뿐이었다. 독일 사람들은 대기업에 근무하는 종업원들에게까지 민간 공무원 Privatbeamte으로서의 법적 신분을 보장해 주었다. 19세기 초반까지는 기업의 성공 요인이 원가 절감에 있었다. 20세기가 되자 기업의 성공 요인이 전략이라고 부르는 것으로 바뀌었다. 그러나 1960년에 이르자 그 성공 요인은 지식이라는 것으로 바뀌었다. 지식근로자는 생산수단을 소유하고 있으며, 어떤 고용기관보다도 더 오래 살 것이다. 지식은 오직 고도로 전문화되었을 때에만 효과를 발휘한다. 제너럴리스트는 그 자신이 지식을 관리하고 또 지식근로자를 관리하는 전문가가 되는 경우에만 존재 가치가 있다. 경영이란 인적 자원의 생산성을 높이는 것이다. 1. 지식의 전환과 지식사회 수백 년마다 한번씩 급격한 전환이 일어나는 것을 역사의 경계라고 부른다. 이 전환의 시기에 사회는 그 스스로를 수십년 동안에 걸쳐 재정비한다. 세계를 보는 관점, 기본적 가치관, 사회적 정치적 구조, 예술을 보는 관점 그리고 주요한 사회 기관들을 재조직한다. 그리고 50년이 지난 뒤에는 완전히 새로운 세상이 되어버린다. 13세기에 당시 유럽에는 거의 하룻밤 사이라고 할만큼 갑작스럽게 새로운 모습의 도시들이 생겨났다. 그로부터 200년쯤 지나서 구텐베르크가 활판인쇄술을 발명한 1455년부터 마르틴 루터가 종교개혁을 일으킨 1517년에 이르는 60년에 걸쳐 새로운 전환이 있었다. 그 다음의 전환은 1776년에 시작되었다. 제임스 와트의 증기기관, 애덤 스미스의 국부론 등으로 많는 주의가 탄생했다. 서양과 동양 모두에서 지식이란 언제나 존재에 대해 적용되는 것으로 생각해 왔다. 그러던 것이 어느 순간부터 지식이 행위에 적용되기 시작했다. 지식의 의미가 변화하게 된 것은 100년 동안 지식이 작업 도구와 제조공정 그리고 제품에 적용되기 시작함으로써 산업혁명이 일어난 것이고, 1880년부터 2차대전 무렵까지는 지식이 작업 그 자체에 적용된 사건이다. 그 후 75년만에 생산성 혁명은 프롤레타리아들을 상류 계급과 맞먹는 소득을 올리는 중산층 부르주아로 바꾸어 놓았다. 마지막 국면은 지식이 지식 그 자체에 적용되는 국면이다. 현대 기술 중에서 13세기에 발명된 안경만큼 빠른 속도로 보급된 예는 찾아보기 힘들다. 1270년 영국의 수도사 베이컨의 노인용 독성안경은 1290년 아비뇽에서 교황을 재판할 때 사용되었고, 1300년 경 카이로에서 술탄이 사용하고, 1310년 이전에 중국 원나라의 황제도 안경을 사용했다. 19세기 발명품 중에는 재봉틀과 전화기만이 이런 속도로 전파되었다. 지식의 의미와 기능에 관해 플라톤 이후 지금까지 두 가지 이론밖에 없다. 소크라테스는 인간의 지적 도덕적 정신적으로 성장하게 하는 것을 지식의 유일한 기능으로 생각했다. 프로타고라는 지식의 목적은 지식을 갖고 있는 사람으로 하여금 무엇을 말해야 하는지 그리고 그것을 어떻게 말해야 하는지를 알게 하는 것이라고 주장했다. 즉 지식은 논리학이자 문법이며 수사학이라는 것이다. 동양의 유학자들도 비슷한 견해이고, 도가와 선승들에게 있어서 지식은 자기 자신을 아는 것이었다. 이에 반해 기능은 어떤 하나의 특수한 분야에 적용될 수 있는 것이지 일반적인 원리는 아니라고 생각했다. techne를 배우기 위한 방법은 도제가 되거나 직접 경험하는 것이지, 말이나 글로는 설명할 수 없는 것이었다. 기능에서 기술로 넘어가는 거대한 변화는 디드로와 달랑베르가 편집한 백과전서에 기록되어 있다. 모든 장인의 지식을 종합하여 체계적으로 정리하려는 시도를 가지고 행해졌으며, 도제가 아닌 사람들도 기술자가 될 수 있는 길을 열어주려는 것이다. 물건을 만들어내는 데 과학을 적용시키는 것이 바로 기술이라는 개념이 빛을 보기까지는 1830년까지 100년이 걸렸다. 1750년까지도 대규모 사업은 개인의 몫이 아니라 정부의 몫이었다. 생산성 혁명은 마르크스가 세상을 떠나기 2년 전에 이미 시작되었다. 기원전 8세기 헤시오도의 일과 나날 woks and Days, 기원전 20년의 버질의 권농가 테일러가 악평을 들은 이유는 지식을 작업 연구에 적용했기 때문이다. 작업 분석이 보여주는대로, 그것이 수행되어야 하는 방식대로 작업할 의사가 있는 노동자라면 누구나 일류시민이 될 수 있고, 최상급의 임금을 받을 자격이 있었다. 테일러가 활동하던 당시 가장 강력한 노동조합은 정부 소유의 병기창과 조선소였다. 공장에서의 권한은 소유를 기준으로 결정되어서는 안되며, 지식의 우월성이 그 기준이 되어야 한다고 주장. 테일러가 지식을 작업에 적용한지 몇 년만에 작업자의 노동생산성이 연간 3.5% 내지 4% 씩 향상되기 시작하였다. 매 18년마다 생산성이 두 배로 된 것이다. 테일러의 훈련방식을 도입한 국가들의 생산력은 거의 50배 가까이 증가했다. 증대된 생산력의 반 정도는 보다 높은 생활 수준을 의미하는 구매력의 증대로 나타났고, 나머지 3분의 1 또는 절바이 여가 생활의 증가로 나타났다. 선진국의 근로자들이 1910년경까지는 연간 3,000시간 일했지만, 지금 일본도 연간 2,000시간 정도이고, 독일인은 잘해야 1,600시간 정도 일한다. 1950년 내지 1960년까지 중산층 정도의 소득을 올리려면, 16세가 되자마자 노동조합에 가입한 대규모 제조 공장에 취직하는 것이었다. 새로운 의미의 지식은 실용성으로서의 지식이고, 사회적 지위와 경제적 성과를 얻을 수 있는 수단으로서의 지식이다. 지금 지식은 지식에 적용되고 있다. 지식의 역사는, 지식을 도구와 제조 공정 그리고 제품에 적용한 첫번째 단계, 지식을 인간의 작업에 적용한 두번 째 단계, 이것은 산업혁명으로부터 100년이나 걸렸는데, 생산성 혁명은 1880년부터 2차대전까지 70년이 걸렸고, 지식을 지식에 적용한 경영혁명은 1945년부터 50년도 채 걸리지 않았다. 비영리기관이나 비정부조직이 경영을 필요로 하는 이유는 손익계산에 대한 인식을 갖고 있지 않기 때문이다. 가장 위대한 경영자는, 4천년 전 최초로 이집트의 피라미드를 설계하고 건설한 사람이다. 피라미드는 아직도 무너지지 않고 있다. 경영자는 지식의 적용과 성과에 책임을 지는 사람이다. responsible for application and preformance of knowledge 지식이 하나의 자원이 아니라, 자원 그 자체가 되었다. 지식이 사회의 중심이 되어가는 세 단계는 산업혁명, 생산성 혁명 그리고 경영혁명이다. 2. 조직 사회와 지식 근로자 전문적인 지식은 어떤 과업과 연결되었을 때에만 생산적이다. 왜 지식사회가 조직사회인지 설명해준다. 조직사회에서의 긴장은 안정에 대한 공동체의 요구와 변화에 대한 조직의 요구 사이에서 발생한다. 조직의 기능은 지식을 작업에 적용하는 것이다. 작업 도구에, 제품에, 제조 공정에, 작업 디자인에 그리고 지식 그 자체에 지식을 응용하는 것이다. 새로운 지식을 습득하는 것이 중요한 이유는 지식이 진부해질 뿐만 아니라, 어떤 한 분야의 지식 체계에서 가장 심각한 영향을 미치는 변화는 원칙적으로 다른 지식분야에서 비롯되기 때문이다. 철도에 대한 도전은 철도 그 자체가 아니라 자동차, 트럭 그리고 비행기로부터 비롯되었다. 제약산업은 유전공학과 미생물하게 의해 심각한 변화를 겪고 있다. 모든 조직은 변화의 관리를 조직 구조 자체에 짜 넣어야 한다. 우리가 이것을 기존에 하고 있지 않았다면, 그래서 지금 이것을 알게 되었다면, 지금 이것을 시작해야 하는가? 라고 항상 질문하라. 조직이 변화에 대응하기 위해서는 높은 수준의 분권화가 요구된다. 현대 조직은 지역 사회 안에 존재해야 하지만 지역 사회의 일부가 될 수는 없다. 조직의 문화는 지역사회를 초월해야 한다. 조직의 문화를 결정 하는 것은 조직이 수행하는 과업의 성격이지, 과업이 수행되는 지역 사회가 아니다. 대학이 어떤 학생의 입학을 거절한다거나 학위를 부여하지 않는다거나 하는 것은 한 사람의 생애에 있어 직업을 갖거나 성공할 수 있는 모든 기회들을 빼앗아 가는 것이나 다름없다. 조직은 단 하나의 과업에 관심을 집중하고 있을 때에만 효과적이다. 다각화는 조직의 수행능력을 파괴한다. 지식 근로자들은 조직이 있기 때문에 일을 할 수 있다. 조직사회는 성과를 달성하는 능력 면에서 전례를 찾아볼 수 없다. 조직들은 하나의 구체적인 성과를 달성하기 위해 고도로 전문화된 도구를 갖고 있다. 조직 사회의 성과 달성 능력은 조직 그 자체에 그리고 지식 활용 능력에 기초한다. 지식 전문가들은 언어와 아이디어에 집중하는 반면, 경영자들은 사람과 작업 그리고 성과에 집중한다. 조직 사회에서 가장 크고 또한 가장 어려운 도전은 사회의 새로운 다원주의에 의해서 야기된다. 600여년 이상 동안 지금 우리 사회처럼 다양하고도 많은 권력 중심점을 갖고 있던 사회는 없었다. 조직의 사명과 과제는 곧 사회의 가장 중요한 사명이자 과재일 뿐만 아니라 다른 모든 것의 기초라는 것을 믿어야만 한다. 3. 생산성을 어떻게 향상시킬 것인가 1910년 가장 부유했던 국가의 일인당 평균 소득은 가장 가난한 나라의 3배에 불과했다. 지금은 그 차이가 20배에서 40배에 달한다. 생산성의 급증 이전에는 한 나라가 선진국이 되려면 적어도 50년이 걸렸다. 그런데 한국은 그것을 25년만에 해냈다. 그것은 미국에서 시작된 생산성 혁명의 결과이다. 미국 농업에 있어서 현재의 생산성 증가(연간 5%)는 연대와 국가를 불문하고 지금까지 기록된 최고 증가율을 훨씬 능가하는 것이다. 그리고 1980년대 10년 동안 미국의 제조업 생산성은 연간 3.9%씩 향상되었다. 선진국에서 생산성 혁명은 이미 종료된 상태이다. 선진국의 백화점에서 일하는 판매원들은 1929년 판매고의 3분의 2 정도밖에 판매를 하지 못하고 있다. 자본과 기술은 생산요소들 factors of production 이다. 지식 노동에 있어서 그 것들은 생산도구들 tools of production 이다. 오늘날 병원들은 초음파, 보디 스캐너, 핵자기 영상장치, 혈액 및 세포조직분석기, 무균실 등 최신 기술에 엄청난 투자를 하고 있는 가장 자본집약적인 기관이다. 병원이 고도로 노동집약적이면서 또한 자본집약적 조직인 까닭에 경제적인 측면에서 경쟁력이 없다는 것이 모든 경제학자들의 지적이다. 하지만 병원은 그 업무 수행능력만큼은 상당히 향상시켰다. 병원 생산성의 대폭적 향상만이 의료비의 급증을 막을 수가 있다. 생산성의 대폭적인 향상은 Working Smarter를 통해서만 달성될 수 있다. 워킹스마터야말로 생산성 폭발의 주된 원동력이다. 지식노동의 생산성 향상에 있어서는 가장 먼저, 해야 할 과업은 무엇인가? 우리는 무엇을 수행하려 하는가? 왜 그것을 해야 하는가? 라는 질문을 해야만 한다. 주요 보험 회사에서는, 아주 큰 액수의 보험금 청구가 아닌 경우에는 세밀한 점검을 하지 않음으로써 청구서 처리 업무의 생산성을 5배로, 1건당 평균 소요시간을 15분에서 3분으로 줄였다. 보험금 청구서 30개 항목의 사실여부 확인에서, 5개 항목만을 점검하고 있다. 이것은 보험금 청구의 과업이 무엇인가를 따져 보았기 때문이다. 사망에 따른 보험금 청구에 대해 가능한 한 적은 비용으로 빠른 시간 내에 지불을 해주는 것이 과업이기 때문이다. 조직에서 지식노동의 대부분을 실제로 담당하고 있는 사람들인 엔지니어, 교사, 판매원, 간호사, 중간 관리자들은 거의 또는 전혀 가치를 창출하지 않는ㄴ 잡무 그리고 그들의 기본적 업무와는 거리가 먼 다른 부가적인 일들 때문에 점점 더 허덕이고 있다. 간호사들은 기본적 업무 외에 나머지 절반의 시간들을 간호사로서의 기능과 지식을 요구하지 않는, 의학적 가치나 경제적 가치도 별로 없고 환자의 보호와 복지에도 거의 또는 전혀 도움을 주지 못하는 일에 빼앗기고 있다. 현장의 판매 책임자들은 고객들을 응대하는 대신 각종 보고서를 작성하느라 근무 시간의 3분의 1을 빼앗기고 있다. 이것들은 직무의 충실화 job enrichment 가 아니라 직무의 착취 job impoverishment 이다. 테일러와 메이요가 알지 못했던 교훈 - 향상된 생산성을 유지하기 위해서는 끊임없는 학습이 필요하다. 훈련을 통해 얻을 수 있는 가장 큰 혜택은 새로운 것을 배우는 데에 있지 않고 이미 잘하고 있는 것을 훨씬 더 잘하게 되는 데에 있다. 지식근로자는 자기 자신이 스스로를 가를칠 때 가장 잘 배울 수 있다. 4. 어떻게 성과를 올릴 것인가 뛰어난 지적 통찰력 자체가 곧바로 성과로 이어지는 것은 아니다. 지적 통찰력은 매우 체계저인 작업을 통해서만 성과와 연결될 수 있다. 올바른 일을 하는 것만이 지식 노동을 효과적인 것으로 만든다. 생각하는 것이야말로 지식 근로자 고유의 일이다. 지식 근로자가 창출해내는 생산물은 다른 지식 근로자가 자신의 일에 투입하여 새로운 생산물을 창출해 내는 데 이용되었을 때 비로소 그 가치를 인정받는다. 지식노동은 양으로 측정될 수 없다. 오로지 그 결과의 질에 따라 규정되는 것이다. 지식근로자들이 지식에 의해 내린 의사 결정은 최고경영자의 의사 결정과 같은 종류의 것이다. 지식 근로자는 다른 사람을 위해 시간을 할애해야 하는 경우가 많다. 그들이 현실을 바꾸기 위해 적극적인 행동을 취하지 않는 한 일상업무에 쫓겨 다닐 운명에 처해진다. 그들이 조직에서 일하고 있다는 사실은 자신이 공헌한 바를 다른 사람들이 활용하는 경우에만, 비로소 실질적인 성과를 올릴 수 있음을 의미한다. 어떤 지식근로자가 자신의 목표를 달성하는데 가장 필요로 하는 사람은 부하직원이 아니라, 다른 분야에 있는 사람들이다. 조직은 사회의 기관이며, 외부 세계에 대한 공헌을 통해 존재 의의를 인정받는다. 그러나 계량할 수 있는 정보는 조직 내부의 것에 한정되어 있다. 조직에 관련된 중요하고 의미있는 외부 사건들이 대부분 계량화할 수 없는 질적인 것들이라는 점이 문제이다. 외부세계에서 일어나는 진정 중요한 사건은 추세가 아니다. 그것은 추세의 변화이다. 오늘날 고등교육을 받은 젊은이들의 약점 가운데 하나는 자신의 전문분야에 대한 지식에 만족하고 다른 분야에 대해서는 경시한다는 점이다. 우리는 한 가지의 전문영역에서 뛰어난 능력을 가진 사람을 보다 잘 활용할 수 있는 방법을 배워야 한다. 우리가 자원의 공급을 늘릴 수 없다면 자원의 생산성을 높여야 하는 것이다. 컨설턴트는 원래 자신의 지식에 의한 권한 이외에는 아무런 권한이 없으므로 그 스스로 성과를 올려야만 한다. 모든 사람들이 공통적으로 갖고 있는 것은 자신의 능력과 존재를 성과로 연결시키기 위해 끊임없이 노력하는 실행능력뿐이다. 실행능력은 하나의 습관이다. 즉 습관적인 능력들의 집합이다. 실행능력은 반복적인 실행을 통해서만 배울 수 있다. 목표 달성 능력을 갖누는 데 필요한 것은 특별한 재능이 아니라 노력을 통해 얻을 수 있는 만큼의 역량이다. 5. 공헌할 목표에 초점을 맞추어라 대다수의 사람들은 자신의 능력에 비해 낮은 수준에 초점을 맞추는 경향이 있다. 모든 조직은 세 가지 주요 영역에서 성과를 올릴 필요가 있다. 직접적인 결과를 산출하고, 가치를 창출하고 재확인하며, 인재를 육성하는 것이다. 미국 농무부는 양립할 수 없는 두 가지 가치 사이에서 고민해 왔다. 하나는 농업 생산성 향상이고, 다른 하나는 가족농장의 유지이다. 넓은 의미에서, 조직은 죽음이라는 운명을 피할 수 없는 한 개인의 한계를 극복하고자 하는 하나의 수단이다. 자신의 목표를 공헌에 겨냥한 사람은 함께 일하는 다른 모든 사람들의 목표와 기준을 함께 끌어올린다. 지식근로자가 실패하는 가장 일반적인 원인은 새로운 지위가 요구하는 바에 따라 스스로 변신하는 능력의 부족 또는 의지의 결여에서 찾아볼 수 있다. 지식근로자는 전문화되었을 때에만 목표를 달성할 수 있다. 지식을 습득한 사람은 항상 그것을 남에게 이해시켜야 할 책임을 지고 있다 일반적으로 사람은 자신이 스스로 설정한 기준에 따라 성장한다. 6. 인생을 바꾼 7가지 지적 경험 목표와 비전을 가져라. Giuseppe Verdi (1813~1901)는 1893년에 Falstaff 오페라를 작곡했다. 여든 살의 노인이 이것을 작곡한 이유는, 일생동안 완벽을 추구해 왔지만, 하나의 작품이 완성될 때마다 늘 아쉬움이 남았고, 분명 한 번 더 도전해 볼 의무가 있다고 생각해서 그렇다는 것이다. 신들이 보고 있다. 고대 그리스의 조각가 Phidias는 기원전 440년 경 아테네 파르테논 신전의 지붕에 조각을 하였는데, 뒷면 작업의 비용은 주지 않겠다는 말을 듣고, 하늘의 신들이 볼 수 있지라는 말로 그 완벽을 추구했다. 끊임없이 새로운 주제를 공부하라. 나는 3년 또는 4년마다 다른 주제를 선택하여 공부한다. 통계학, 중세 역사, 일본 미술, 경제학 등 다양하다. 자신의 일을 정기적으로 검토하라. 일년에 두 번 6개월 간의 일을 결산하면서, 잘한 일, 잘하려고 노력한 일, 잘하려고 충분히 노력하지 않은 분야, 잘못했거나 실패한 일의 순서로 복기하는 기간을 가진다. 나느 줄곧 여름만 되면 2주일간 시간을 따로 할애해서 1년동안 내가 한 일을 검토하고 있다. 새로운 일이 요구하는 것을 배워라. 새로운 직무에서 효과적인 사람이 되려면 무엇을 해야만 하는지를 생각해 보라. 모든 조직에서 인적 자원의 최대 낭비는 단연코 승진 관리의 실패에서 비롯된다. 피드백 활동을 하라. 어떤 사람으로 기억되기 바라는가. 슘페터는 유럽 미녀들의 최고 연인, 유럽의 최고 승마인, 세계 최고 경제학자로 기억되기를 바랐다. 진정 사람의 삶을 변화시킬 수 없는 책이나 이론이라면 아무런 소용도 없다. 늙어 가면서 어떤 사람으로 기억되기를 바라는지 바꾸어야 한다. 그리고 사는 동안 다른 사람의 삶에 변화를 일으킬 수 있어야 한다. 자신을 효과적인 사람으로서 지속적으로 관리하고, 또 계속적으로 성장하면서 시대 상황에 맞게 변혁을 꾀하는 개인, 특히 지식근로자는 자기 자신의 개발에 대한 책임 그리고 자신이 한 일에 대한 책임을 진다. 개인의 자기 개발은 그 스스로가 책임을 져야 할 문제이다. 7. 자신의 강점을 파악하라 자신을 개발하는 방법을 스스로 배워야 한다. 사람들은 자신이 잘하지 못하는 것이 무엇인지를 더 잘알고 있다. 사람은 오직 자신의 강점으로만 성과를 올릴 수 있다. 강점을 발견하는 유일한 방법은 피드백 분석이다. 자신의 강점에 집중하라. 자신의 강점을 개선하라. 사람은 자신에게 소질이 없는 어떤 기술이나 지식이라도 웬만크은 습득할 수가 있다. 피드백 분석은 자신을 무능하게 만드는 무식을 불러 일으키는 지적 오만을 바로잡아 준다. 너무나 많은 사람들이 다른 분야의 지식에 대해 경멸하거나 한 분야에서의 뛰어남이 다른 분야의 지식을 대신할 수 있을 것으로 믿고 있다. 자신의 나쁜 습관을 고치는 것이 중요하다. 우수한 젊은 사람들이 예의가 조직의 윤활유 역할을 한다는 사실을 이해하지 못한다. 아무리 해도 성과가 오르지 않는 일은 하지 않는 것이다. 낮은 역량밖에 발휘하지 못하는 분야를 개선하는 데에는 가능한 한 노력을 기울이지 말아야 한다. 최상의 성과를 내는 분야와 탁월한 역량을 가지고 있는 분야를 개선하는 데에 훨씬 더 많은 에너지와 노력이 들기 마련이다. 사람들은 자신만의 독특한 방식이 아닌 방식으로 일을 한다. 사람은 자신이 잘하는 것을 함으로써 결과를 얻는 것과 마찬가지로, 자신이 잘하는 방식으로 일할 때 결과를 얻을 수 있다. 자신이 읽는 자인지 듣는 자인지를 파악하는 것이 중요하다. 자신이 어떻게 배우는가를 파악하는 것이 두 번째 중요하다. 베토벤은 엄청난 양의 작곡 스케치북을 남겼지만, 실제 작곡할 때에는 한번도 참조하지 않았다. 그는 악상이 생각날 때마다 기록해 두지 않으면 잊어버린다. 악상을 기록해 두면 절대 잊어버리지 않지요. 그러니 스케치북을 다시 볼 필요가 없다는 것이다. 자신이 슷로 말하는 것을 들으면서 배우는 사람도 있다. 쓰면서 배우는 사람도 있다. 행하면서 배우는 사람도 있다. 8. 시간을 관리하는 방법 우리가 무언가를 성취하는 과정에서 한계를 결정하는 것은 바로 시간이다. zero draft - 새로운 계획을 수립할 때 과거의 실적에 구애받지 않고 독립적으로 수립한 계획으로서 후속 계획의 기초가 되는 기본 계획을 의미한다. 인사문제에 관한 빠른 의사결정은 대체로 잘못된 의사 결정이 될 확률이 높다. 전혀 할 필요가 없는 일은 제거해야 한다. 이일을 시작하지도 않았더라면 아무 문제가 없다고 할 때는 그 일을 당장 그만두는 것이다. 다른 사람이 나보다 더 잘하지는 못하더라도 최소한 나만큼은 잘 할 수 있었던 일을 찾아서 없애야 한다. 반복해서 일어나는 위기는 결국 우둔함과 나태의 징후에 지나지 않는다. 조직 내의 상급자들이 자신의 시간 가운데 10분의 1 이상을 인간관계 문제에 사용하고 있다면, 그 조직은 인력이 너무 많은 것이 거의 확실하다. 회의가 지나치게 많다면 조직 구조상의 결함이 있다. 회의를 하는 것은 각자 다른 일을 하고 있는 여러 사람이 특정의 공동과업을 달성하기 위해서 서로 협력을 필요로 하기 때문이다. 회의가 많다는 것은 책임이 분산되어 있고 또한 정보가 필요한 사람에게 제때 제공되고 있지 않음을 나타낸다. 9. 중요한 일에 집중하라 집중이 필요한 이유는, 대부분의 사람이 두 가지 일은 고사하고 단 한 가지 일도 잘하기가 어렵기 때문이다. 지식 근로자들은 늘 과거의 일에 발목이 잡혀 있다. 오늘이란 언제나 어제 취해진 행동과 결정의 결과이기 때문이다. 어제의 행동과 결정은 아무리 용기있게 혹은 현명하게 내려진 것일지라도 오늘에 와서는 불가피하게 문제나 위기 혹은 어리석은 것이 되기 마련이다. 새로운 것을 강력히 추진하는 유일한 방법은 낡은 것을 체계적으로 폐기하는 것이다. 어떤 조직도 아이디어가 부족하지는 않다. 모두가 어제의 과업을 수행하느라 너무 바쁘다. 10. 효과적인 의사겨정방법 효과적인 사람들은 한 번에 지나치게 많은 의사결정을 하려고 하지 않는다. 그들은 중요한 문제를 결정하는 데에 집중한다. 단순한 문제 해결차원이 아닌, 전략적이고 근본적인 차원을 생각하려고 노력한다. 이것은 정말 예외적인 문제인가? 아니면 진정 새로운 종류의 일반적인 문제가 등장한다는 예고인가? 가장 흔한 실수는 일반적인 상황을 마치 특수한 사건들의 연속으로 취급하는 것이다. 효과적인 의사결정은 수많은 문헌에 설명되어 있는 것과는 달리, 사실에 관한 합의로부터 나오는 것이 아니다. 사실을 먼저 파악한다는 것은 불가능하다. 판단 기준이 없다면 사실도 없다. 사건 그 자체는 사실이 아니다. 사람들의 각자 다른 바람과 의지들은 의사 결정자 입장에서 거절하기 힘든 감옥과도 같은 것이다. 의견 차이 그 자체만으로 의사 결정을 위한 대안을 제공할 수 있다. 반대의견은 무엇보다도 상상력을 자극하기 위해서 필요하다. 의사결정은 판단력을 요구하는 만큼이나 용기도 필요로 한다. 한번 더 검토해 보자는 유혹에 빠져서는 안 된다. 11. 조직 내에서의 커뮤니케이션 방법 사람은 다른 사람과 말을 할 때 듣는 사람의 경험에 맞추어 말해야만 한다. 12. 정보 중심 조직의 특성 감독의 한계 원칙 - 한 명의 상사에게 보고하는 부하직원의 수는 엄격히 제한되어야 하며, 그 수가 최대한 5명내지 6명을 넘지 말아야 한다. 정보 중심의 조직구조는 감독의 한계원칙을 쓸모없는 것으로 만든다. 200년전 영국은 4개의 관리계층에 1000명이 채 안되는 영국 군인들만으로도 인도 대륙을 효과적으로 통치했다. 전통적 기업조직은 군대를 모델로 하였지만, 정보중심 시스템은 교향악단과 훨씬 더 많이 닮았다. 정보중심 조직에 근무하는 모든 구성원이 자신이 연주해야 할 악보를 파악하기 위해서는 목표들을 관리해야 한다. 13. 리더십은 어떻게 발휘하는가? 카리스마는 리더들로 하여금 잘못된 행동을 하도록 하는 원인이 된다. 그것은 그들을 융통성 없는 존재로 만들며, 오류를 범하지 않는 존재로 확신하게 만들며, 새롭게 변화할 수 업소록 만든다. 알렉산더 대왕이 헛된 실패를 맛보지 않을 수 있었던 이유는 오직 그가 일찍 죽었기 때문이다. 리더십의 기초는 조직의 사명을 깊이 생각하고, 그것을 규정하고, 그것을 명확하고도 뚜렷하게 설정하는 것이다. 리더의 첫번째 과업은 분명한 소리를 내는 나팔수 역할을 하는 것이다. 리더는 리더싶을 계급과 특권으로 보는 것이 아니라 책임으로 보아야 한다. 틀린 리더들은 동료와 부하직원들의 힘을 두려워한다. 리더로서 가장 불명예스럽게 여겨야 할 것은 그가 그 자리를 떠나자마자 조직이 붕괴되어 버리는 경우이다. 효과적인 리더십은 일관성이 있다는 데에 기초를 두고 있다. 14. 강점을 활용하는 방법 아무런 단점도 없는 사람을 찾거나 약점을 줄이는 데에 기준을 두고 인력 배치를 한다면, 기껏해야 평범한 인사로 끝나고 말 것이다. 커다란 강점을 지닌 사람은 언제나 커다란 단점도 지니고 있는 법이다. 조직은 인간의 약점을 무효화하여 해로운 것이 되지 않도록 하는 한편, 인간의 강점을 성과에 연결시키는 독특한 도구이다. 사실 혼자서도 자신의 강점을 성과로 연결시킬 수 있는 사람은 조직을 필요로 하지 않으며 조직에 속하려고 하지도 않는다. 경영자들에게 있어서는 인력 배치가 당면 과제가 아니기 때문이다. 경영자의 당면 과제는 직무를 배치하는 것이다. 1900년경까지 모든 현실적인 문제를 해결하기 위한 지식분야는 법률, 의학, 교육, 종교였다. 자기 자신을 취업 기회가 있는 지식 분야의 업무나 일자리에 더 이상 억지로 맞출 필요가 없다. 15. 경영 혁신의 원리와 방법 혁신은 평범한 사람도 추진할 수 있는 것이어야 한다. 다각화하지 말라, 분산시키지 말라, 한꺼번에 너무 많은 것을 하려고 시도하지 말라. 장래를 위해 혁신을 하려고 노력하지 말라. 현재를 위해 혁신하라. 16. 인생의 후반부를 준비하라. Claude Monet(1840~1926)는 80세에도 여전히 하루에 12시간씩 일하면서 명작을 그렸다. Pablo Picasso (1881~1973)는 90세가 넘어 눈을 감을 때까지 계속 그림을 그렸다.Pablo Casals (1876~1973) 는 97세의 나이로 눈을 감는 그날까지 새로운 곡을 연주할 계획을 세웠고 또한 연습을 했다. 최고 경영자의 중년 위기 mid-life crisis 에 대해 말들이 많다. 대부분 권태의 결과이다.20년 동안이나 같은 종류의 일을 수행해 온 터라 그들은 자신의 일에 매우 능숙하다. 그러나 그들은 전성기를 누리면서 더 이상 아무 것도 배우지 않으며, 어떤 것에도 더 이상 기여하지 않고 있다. 40년 동안 일해 온 육체노동자는 정상적인 기대 수명이 다하기 훨씬 전에, 육체적으로나 정신적으로 녹초가 되고 만다. 30세일 무렵에 무척 도전적인 과업이라도 50세가 되면 넌덜머리가 날 것이다. 제2의 다른 경력을 실질적으로 시작하는 방법이 있다. 병행경력을 개발하는 방법이 있다. 사회사업가가 되는 방법이 있다. 40세가 되기 이전 무렵부터 자원 봉사자로서 경험을 쌓기 시작하지 않는다면, 그는 50세 이후에도 자원봉사활동을 하지 않을 것이다. 자기관리는 인간 생활에 있어 하나의 혁명이다. 자기관리는 일반적인 생각보다 정반대의 현실들에 기초한다. 즉 근로자들은 조직보다 수명이 더 길고 그리고 지식근로자는 이동성이 더 높다는 현실. 17. 교육받은 사람이란 누구인가 지식은 언제나 사람 속에 구현되어 있고, 사람이 갖고 다니며, 사람에 의해 창조되고 증대되거나 개선된다. 따라서 지식 사회로의 이동은 사람을 사회의 중심에 위치하게 한다. 교육받은 사람은 사회적 원형 archetype이다. 이들에 의해 사회의 실행능력이 결정된다. 교육받은 사람은 현재에 영향을 미칠 수 있는 지식을 항상 갖고 다닐 수 있어야 한다. 자신이 속하지 않은 다른 세계의 문화와 전통에 대해서도 올바른 인식을 가질 수 있어야 한다. 오직 영국에서만 직업이 없는 신사가 존경을 받았다. 지식들을 지식의 세계로 통합시키지 못하는 교양 교육은 교양이 아니다. 이제까지 교양 교육은 지식을 통합하는 대신 분열의 원인을 제공했다. 18. 어떤 사람으로 기억되기 바라는가? 자신의 성장에 책임을 져라 스스로 변신을 꾀하라 우리가 수행하는 대부분의 일은 반복적이다. 따라서 일하는 재미는 일 자체에서 찾을 수 있는 게 아니다. 그것은 일의 결과에서 찾아야 한다. 학습을 오직 자신의 활동 범위 내에만 한정시켜서는 안된다. 우리가 좋아하는 것과 잘하는 것 사이에는 상당히 높은 상관관계가 있기 마련이다. 우리가 하기 싫어하는 것과 잘 못하는 것 사이에는 더욱 뚜렷한 상관관계가 있다. 아인슈타인은 현악기 연주가로서의 필수조건인 양팔과 양손을 조화롭게 움직이는 재능이 없었다. 그는 하루에 4시간씩 연주연습을 했고, 또 그것을 즐겼다. 그러나 바이올린 연주는 그의 강점이 아니었다. 그는 언제나 수학을 싫어한다고 말했지만, 그는 오직 수학에서만 천재였다. 스스로 거듭나기 프로세스를 유지하는 강력한 도구는, 가르치는 것, 조직 밖으로 나가보는 것, 낮은 직급에서 봉사해 보는 것이다.